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課題

• 役員層は、新規事業を立ち上げるにあたり、当該領域に精通しビジネスとしてスケールできる人材が不足していることに課題を感じていた。一方で、対象となる人材にどのようなケイパビリティや経験が必要かについて明確な解像度を持ち合わせておらず、それ故に採用活動も難航していた。

ご支援内容

必要人材に対する要件や給与水準等について、自社の統計化された求人・求職者データや外部の専門家との連携により、必要人材のペルソナを明確化するとともに採用活動をサポート。さらに、当該人材を採用した後、既存の役員や要職者を含めてどのような組織体として活動することが最も成果創出に寄与するかを提言。

取組ポイント

• 実現すべき姿の明確化：担当役員との議論により、目指す絵姿・数値目標を明確化。目標達成に向けて不足する人材・ケイパビリティについて経営サイドの意見を収集し具体化。
• 現状課題の洗い出し：役員をはじめとした主要メンバーへ内部ヒアリングを実施し、社内の人材・ケイパビリティの過不足、組織の強み・弱み・課題を洗い出し。
• 外部プラクティスのインプット：既存事業と大きく異なる新規事業領域のため、専門知見を有する外部エキスパートへのベンチマークリサーチを通じ、対象人材像・人材獲得施策・組織運営について仮説を構築。

貢献ポイント

• 組織・人材・採用に関する知見とデータ：HR領域における長年の活動を元にした膨大な統計化された求人・求職者データと経験豊富な担当者、専門性の高い領域で外部エキスパートと連携できるネットワーク。
• 新規事業創出における経験と知見：設立から15年でプライム上場に至ったメガベンチャーとしての事業開発・推進の実績と、それを経験した担当者。事業会社を母体とするファームならではの勘所を踏まえたサポート。
• プロジェクトマネジメント：新規事業をプロジェクト化して進めるにあたり、推進に不慣れなクライアントをリード・サポートするPMスキル。役員会・社長報告に向けたドキュメント作成等の推進サポート。

課題

• 既存事業との親和性が高い領域の新規事業を進めていたが、社内の既存人員を中心に組成されたチームのため、新規事業の専門性を全員が有しているわけではなかった。また、正解のない新規事業のようなプロジェクト推進の経験も十分とは言えず、目標とする展開スピードから遅れが出始めていた。

ご支援内容

PMOサポートを中心にプロジェクト全体のマネジメントを補完すると同時に、人材が不足している領域に適切にコンサルタントを配置し、既存メンバーと協働して各チームの推進を支援。外部からの調査やゴール像の提示に留まらず、現場メンバーと一体となって事業を進める形を取り、現在も事業化に向けた支援を継続中。

取組ポイント

• PMOサポート：社内業務や外部との折衝に時間を取られていたクライアント役職者に対し、プロジェクトマネジメント業務の補佐を実施。経営層への報告資料作成から精緻な進捗管理まで、スムーズなプロジェクト運営を補佐。
• 不足人員の量的サポート：目標やタスク量に対し十分なリソースが確保できていない現状に対し、現場メンバーとしてコンサルタントをアサイン。クライアントメンバーが本来行うべき業務に集中できる体制を構築。
• 不足知見の質的サポート：既存事業と異なる新規事業領域を内部人材でカバーしているため、専門的な知見・経験面でサポート。加えて「プロジェクト化した進め方」の知見としてPMサポートを行い、事業のスムーズな推進を実現。

貢献ポイント

• 新規事業創出における経験と知見：設立から15年でプライム上場に至ったメガベンチャーとしての事業開発・推進の実績と、それを経験した担当者。事業会社を母体とするファームならではの勘所を踏まえたサポート。
• プロジェクトマネジメント：新規事業をプロジェクト化して進めるにあたり、推進に不慣れなクライアントをリード・サポートするPMスキル。役員報告に向けたドキュメント作成等の推進サポート。
• 人的サポートと現場伴走：現場メンバーの一員として業務に当たる伴走型支援。「プロジェクト化された新規事業創出」に対応するために必要なケイパビリティの見える化を実現。

課題

• 業務項目はクライアント内で決めていたが、高度専門人材を評価する基準を策定するうえで必要なリソースやナレッジが不足しており、当該年度の運用開始に対して評価基準策定の目処が立っていない状況であった。

ご支援内容

独自に保有するデータベースに蓄積された統計化された求人・求職者データから特定領域トップ人材の要件を抽出し、AI・データサイエンスによる分析や外部専門家との連携を踏まえ、外部労働市場で活躍する人材が保有する「スキル・経験」「ナレッジ」「マインド」を整理し評価基準を策定。さらに、データや専門家インタビューを反映した外部目線の評価基準に対し、担当役員レイヤーとの接点の中で、社内運用を見据えたチューニングを実施。

取組ポイント

• データに裏打ちされた確かな基準の策定：外部労働市場で第一線の水準の人材を「高度認定人材」と定めたいというクライアントの想いを実現するため、膨大な統計化された求人・求職者データからベンチマーク企業を選定し、トップ人材の経歴や保有要件を複数条件から抽出・分析して評価項目を選定。
• 専門家へのインタビューによる生きた知見の導出：外部労働市場で活躍する各職種のトップ人材へインタビューを実施し、職務経歴書だけでは抽出できない生きた情報を抽出。
• 職務分掌や文化に合わせたチューニング：主要メンバーへの内部ヒアリングを通じ、社内のキャリアパスの考え方・運用中の評価制度・各部署や職種の役務を明らかにし、運用可能な評価基準とすべくチューニングを実施。

貢献ポイント

• 組織・人材・採用に関する知見とデータ：HR領域における長年の活動を元にした膨大な統計化された求人・求職者データと、専門性の高い領域で外部エキスパートと連携できるネットワークの活用。
• データを適切に活用できるデータサイエンティスト：本プロジェクトの目的を踏まえ、蓄積された膨大なデータから評価基準策定に必要な情報を抽出・成形・分析し、求められる人材要件を整理。
• 組織人事領域における経験と知見：大手外資系コンサルティングファームで組織人事領域を経験したコンサルタントや、大手日系企業で人事として活躍した経験を持つコンサルタントによる支援。ToBe像の理解に留まらず、その先の制度運用を見据えた評価基準を策定。

課題

• 大規模な業務変革プロジェクト全体を推進できる人員の不足。
• 属人化業務が多く、業務改善やAI導入が自社だけでは難航。
• 管掌役員も改善余地が多々あると感じてはいたが、社内の視点だけでは、個別最適に留まっているように見受けられた。
• プロジェクト責任者が会議や電話対応などの間接業務も多く、全体を通した可視化が困難だった。

ご支援内容

クライアント伴走としてのPMO支援だけでなく、プロジェクトマネジメントオフィス（PMO）支援、グランドデザイン・中長期ロードマップ設計、新組織設立に向けた推進支援、業務棚卸とフローチャート可視化（BPMN準拠）、ToBeモデル策定支援と効果試算など、プロジェクトの成功に向けた柔軟な対応を実施。

取組ポイント

• クライアントを巻き込んだ変革の実現：コンサルタントの意見だけで進めず、クライアントと一体となって推進することでより解像度の高い変革を実現。横串機能としての管理の役割を担い、メンバーに「じぶんごと」として取り組んでもらう雰囲気づくりを実施。
• 実現すべき姿の明確化：2030年を見据え、世の中の動向や他社事例も踏まえつつ定期的なディスカッションを実施。プロジェクトゴールだけでなく次期中期経営計画とも連携を図り、あるべき姿を明確化。
• 現状課題の洗い出し・AsIs/ToBe策定：現行業務のフロー図を作成し、どこに何の課題があるのかを徹底的に洗い出し。個別最適ではなく全体最適を狙ったToBe像を策定することで、単純な改善ではなく大きな変革を生み出す施策を立案。

貢献ポイント

• プロジェクトマネジメント：業務変革をプロジェクト化して進めるにあたり、推進に不慣れなクライアントをリード・サポートするPMスキル。役員会・社長報告に向けたドキュメント作成等を実施。経営層を巻き込んだハイレベルな検討・トップダウン施策への提言と、現場を巻き込んだ実務へのボトムアップ施策の双方向アプローチ。
• 伴走型支援による顧客目線のプロジェクト推進：クライアントと一体となって進める伴走型支援により「クライアントにとって何が最適か」をベースにコミュニケーションを図り、高い信頼関係を構築。気軽に共有し合える状況・雰囲気をプロジェクト内で醸成し、部署の垣根を超えたプロジェクト推進を実現。

課題

• 初のSaaS事業として、社内にSaaSやBtoB営業のノウハウを持つ人材が不足し、従来のBtoC事業と異なるビジネスモデルへの適応が急務であった。導入したSFAツールも運用方法の不徹底から「メモ帳」状態となり、営業活動の可視化やデータ活用が進まなかった。さらにBtoCの経験では顧客接点の拡大が難航し、効率的なリード獲得と事業成長に課題を抱えていた。

ご支援内容

SFAツールの本格活用に向けたパイプライン管理を実現し、営業プロセスの透明性が向上。これに伴い会議体も再整備され、データに基づいた戦略的な意思決定が可能に。さらに新規顧客開拓チャネルが多様化し、安定した顧客接点の創出に向けて前進。事業拡大の基盤が強化され、持続的な成長への道筋が作られている。

取組ポイント

• SFA活用と営業プロセスの可視化：既存のSFAツールを最大限活用することから開始。営業活動データを可視化し、適切なPDCAサイクルを回せる体制を構築。商談フェーズ分解や効果的な提案方法の整理のため多数の商談に同席し、実践的に要件を定義。
• ターゲット顧客の再選定と管理体制の構築：SFA活用と並行してターゲット顧客を再選定。会議のファシリテーションを含め営業リーダーを補佐し、組織的な営業活動と効率的な案件管理を可能にして事業推進力が大幅に向上。
• 営業チャネルの多角化と戦略的な拡大：全国に点在する多数の小規模対象事業者へのアプローチ方法について、戦略策定から具体的な手法まで検討・実行。テレマーケティングやデジタルマーケティングに着手し、数値管理体制も整備。

貢献ポイント

• 定量的な営業成果の飛躍的向上：過去比較で大幅な商談創出を達成。ターゲット顧客の見直しと提案内容の標準化により、複数社の導入決定を実現。
• BtoB営業に対する意識変革とノウハウ習得：BtoB営業未経験のメンバーが多い中、支援を通じて意識を大きく変革。「断られたら再連絡を控える」という誤った解釈を解消し、「顧客が必要とする情報を提供する」という適切な営業アプローチの重要性を浸透させ、営業活動の質と効率が大幅に向上。
• 新規分野への挑戦とチームの成長：新規事業はクライアントの新たな挑戦であり、メンバーは新しいスキルを習得しながらその挑戦を楽しんでいた。未経験分野への積極的な取り組みがチーム全体の成長を促し、今後の事業展開における重要な資産となっている。

課題

• 報酬・評価制度が本体に準拠し、成長フェーズと不整合：特に専門職層の報酬体系・昇格基準が硬直的で、外部人材の確保や育成が困難。
• 制度の透明性・納得性が低く、現場での運用が困難：評価・昇格基準が明文化されておらず、フィードバックプロセスも属人的。
• 新規事業拡大に伴い、高度専門人材の採用強化が急務：人事制度と連動した採用設計ができておらず、ミスマッチリスクが高い状態。

ご支援内容

グループの整合性を保ちつつ、成長企業フェーズに適した等級・評価・報酬制度の再設計と、専門職採用に向けた評価基準・選考プロセスの構築までを一気通貫で支援。

取組ポイント

• 制度設計の柔軟性とグループ規定の整合性の両立：本体企業制度を踏襲すべき領域と、独自設計すべき専門領域を明確に分離。
• 専門職向け報酬体系の再構築：等級定義、昇給・賞与ロジック、雇用形態（契約→正社員登用）を一から再設計。報酬上限の撤廃も導入。
• 評価制度の透明化・運用性向上：半期評価＋四半期レビューの2階建てで運用。評価フィードバックプロセスの明文化と教育方針を整備。
• 新制度と連動した採用設計：採用評価基準を職種×グレードで明文化し、面接官の役割明示から入社後定着までを一体設計。

貢献ポイント

• 制約と成長志向の両立を実現した報酬・評価制度構築：グループ上限・規定を維持しつつ、外部人材の確保・育成に適した報酬レンジを確保。
• 等級・賃金・評価の三位一体化による制度運用の納得性向上：社員への説明容易性が増し、社内の制度理解と受容が進む状態に。
• 採用戦略との接続による採用精度の向上と採用活動の効率化：エージェント対応方針、求人票精度、選考フローを明確化し、外部人材の採用競争力を強化。
• 専門職のキャリアパス明確化による成長期待の醸成：社内外の優秀人材に対し、挑戦機会と報酬リターンを見える化し、モチベーションを向上。